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永續與獲利只能二選一？專家解密：如何用「共享價值（CSV）」打造賺得久又能解決社會痛點的商業模式
在追求快速獲利與消費主義盛行的時代，時尚教母 Vivienne Westwood 曾提出一個看似與商業利益背道而馳的倡議：「少買、精選、讓其持久（Buy Less, Choose Well, Make it Last）」。這對許多依賴大量生產、快速汰換來維持營收成長的企業來說，無疑是一個巨大的挑戰：當消費者真的「少買」了，企業要如何生存與持續成長？
事實上，永續與獲利並非兩條平行線。本次特別整理財經媒體與永續領域的兩位資深專家——高宜凡（曾任《天下雜誌》永續會總監、《遠見雜誌》數位主編）與 陳厚儒（濰森永續執行長）的深度對談，帶您解密如何將社會與環境痛點直接轉化為商業競爭力，從「企業社會責任（CSR）」升級為「創造共享價值（Creating Shared Value, CSV）」！
一、 從 CSR 到 CSV：別再把永續當成「獲利後的施捨」
許多人常把 CSR（企業社會責任）與 CSV（創造共享價值）混為一談。兩位專家指出，兩者在商業邏輯上有著本質上的不同：
永續不是「多花一筆錢做公益」：傳統的 CSR 往往是企業獲利後，再撥出預算投入公益、捐贈或環保活動。這種模式在景氣好時可行，但當產業環境不佳、預算縮減時，這些行動往往最先被犧牲。
CSV 是將社會問題放進商業模式中：
高宜凡強調，CSV 的核心在於「不能只停留在公益捐贈、減碳或減少廢棄物，而是要進一步思考如何將社會問題轉化為新的產品、服務或營收來源」。
陳厚儒則給出了一個簡潔的公式：「CSV = 商業價值 ＋ 社會價值」。企業必須獲利才能照顧股東、員工與供應鏈，並持續投入永續；而若企業長期透過污染環境或犧牲社會資產來換取短期利益，最終這些損害仍會轉化為法規、訴訟、品牌聲譽受損等實質經營成本。
結論是：CSV 並非要求企業犧牲獲利，而是要讓「獲利來源本身就能創造正向價值」。
二、 「少買」反而賺更多？打破一次性交易的商業模式創新
回到 Vivienne Westwood 的「少買」倡議，如果消費者減少購買新品，企業該如何維持營收？兩位專家指出，關鍵在於改變獲利結構，從「產品銷售」轉向「生命週期價值」：
產品完整生命週期的價值延伸（高宜凡的觀點）： 企業應將獲利來源從「賣出更多新品」延伸至產品的完整生命週期。例如透過回收、再製造及二手交易創造全新收入。以 Apple Trade-in 為例，舊機回收後的貴金屬與零件能重新進入生產流程，品牌若能掌握自己的二手市場，便能從產品後續的流通與服務中持續創造價值。
從「買斷销售」走向「服務化與訂閱制」（陳厚儒的觀點）： 企業可將商業模式從傳統的「一次性買斷」轉向租賃、訂閱或服務化模式，將「單次銷售收入」轉變為「產品生命週期總價值」。在買斷模式下，企業可能希望產品快點損壞以促進回購；但在租賃與訂閱模式下，企業的收入不再依賴快速汰換，反而會有極強的動機把產品做得極其耐用、容易維修，這不僅能降低長期的維護與原物料成本，還能透過持續性的服務建立深厚的顧客黏著度。
這意味著，「少買」不等於「少賺」，只要企業改變對大量新品銷售的依賴，延長產品價值，就能開闢更長青的獲利管道。
三、 理想與現實的距離：落地 CSV 的三大核心痛點
雖然 CSV 的藍圖非常吸引人，但在實務推動上，企業往往會遇到以下極具挑戰性的內部與外部痛點：
永續與財務、業務部門的認知落差： 高宜凡指出，永續所帶來的品牌價值或社會效益往往無法立即轉換成現金收益，在面臨短期營收壓力時，永續部門容易被其他部門視為「只會花錢」的單位。
基層 KPI 與高層永續宣示的衝突 ： 陳厚儒直言，最常見的內部阻礙是「高層高喊永續，但基層員工的 KPI 仍然只看短期毛利與業績」。當兩者發生衝突時，執行端自然會優先選擇能達成業績的傳統決策 。
供應鏈協作與消費者的價值認同 ： 永續轉型無法單打獨鬥。如果品牌的供應鏈端仍存在污染或勞工剝削問題，整體的永續價值就會破功 。此外，永續轉型初期往往會提高成本，消費者是否願意為這些改變支付「價值溢價（Premium Price）」，也是企業必須面對的市場現實。
「漂綠」風險與成果量化： 高宜凡強調，CSV 不能流於行銷話術或品牌故事。如果缺乏實際、可量化且驗證的減碳或回收成果，不僅難以證明永續帶來的經濟價值，更可能面臨漂綠（Greenwashing）的信任危機。
四、 成功關鍵：如何讓永續成為品牌長期的「競爭力」？
要克服上述痛點，讓共享價值真正成為企業「做生意的方法」，專家建議從數據量化與內部制度雙管齊下：
數據量化與文化長期內化（高宜凡的建議）： 企業必須先理解自身與水、能源、人才及社會環境的依存關係。在此基礎上，將抽象的永續價值具體量化（如減碳數據、回收率、第三方認證等），讓財務與管理階層易於理解。此外，如同 Nestlé（雀巢）和 Unilever（聯合利華）等國際巨頭，CSV 的推動需要時間累積與內化，使其從特定部門的職責，轉化為全體員工的日常文化與決策邏輯。
績效制度與供應鏈拉力設計（陳厚儒的建議）： 若要讓 CSV 真正落地，必須將永續指標與高階經理人的薪酬及 KPI 進行實質連結，打破短期業績的單一考核。同時，企業應透過「公開承諾」形成市場拉力，要求並輔導供應商共同調整，將永續行動從單一品牌擴大至整體生態系，並讓基層同仁理解 CSV 是「降低營運風險、確保長期獲利」的必要商業手段，而非額外的工作負擔。
五、 結語：換一種「做生意的方法」
CSV 沒有要求企業為了永續而放棄獲利，相反地，它是一門「透過解決社會或環境問題來賺錢」的創新商學。
如果您是企業經營者，下次在規劃年度方針時，不妨試著將問題從「今年公司可以做什麼 ESG 專案？」轉化為：「我們本來就在做的核心業務，有沒有可能換一種更具共享價值、更能創造長期經濟效益的方法來做？」當永續成為企業與生俱來的獲利基因，這樣的企業才能在多變的市場中走得最穩、最遠。
文章重點整理與深度對比分析
1. 專家觀點深度對比表
比較面向 | 受訪者｜高宜凡 | 受訪者｜陳厚儒 |
對 CSV 的核心理解 | 應從傳統公益／CSR 走向「能創造營收的新產品、服務或商業機會」。 | 強調「商業價值與社會價值必須同時成立」，不應為短期利益犧牲長期資產。 |
「少買」趨勢下的獲利方案 | 聚焦在產品售出後的價值延伸，如回收、再製造、二手市場的運營。 | 聚焦在商業模式的系統性轉型，如從「單次買斷」轉向「租賃、訂閱、服務化」。 |
落地的主要實務痛點 | 1. 永續與財務/業務部門的認知落差。2. 永續成果不易貨幣化。3. 面臨「漂綠」的聲譽風險。 | 1. 基層 KPI 仍看短期毛利，與永續目標衝突。2. 供應鏈協作難度高。3. 消費者對綠色溢價的接受度有限。 |
推動成功的關鍵因素 | 1. 數據量化與第三方認證。2. 跨部門認同。3. 企業文化的長期內化（如雀巢、聯合利華案例）。 | 1. 將永續指標綁定經理人 KPI 與薪酬。2. 透過公開承諾帶動供應鏈共同轉型。3. 建立員工的系統性認同。 |
核心觀察角度總結 | 如何讓永續「做得下去」（重在量化、溝通與文化） | 如何讓永續「賺得到錢」（重在模式、制度與鏈結） |
重點分析與管理啟示
「少買」不等於「少賺」，關鍵在於商業模式的創新： Vivienne Westwood 的「少買」倡議在傳統買斷思維下是利潤的殺手，但在 CSV 的架構下，透過「產品服務化（Leasing/Subscription）」或「封閉循環再製（Trade-in/Recycle）」，產品反而變成可持續生財的資產，誘使企業主動提高耐用度以降低維護成本，完美扣合環保與經濟利益。
CSV 判斷的黃金標準：是否改變了「做生意的方法」： 要分辨一項行動是「永續行銷（漂綠風險）」還是「真正的 CSV」，關鍵在於觀察該行動是否真正進入企業的核心營運、是否改變了其商業決策方式、以及內部績效指標（KPI）是否隨之調整。僅僅停留在對外的故事包裝，而未實質動到營運骨架與利益機制，都無法稱作 CSV 。
永續投入的本質是「長期風險管理與資產累積」： 雖然永續投入在短期內可能提高成本或無法立即換成現金流，但從長期來看，它能有效降低未來的法規適應成本、減少供應鏈中斷風險、並累積難以被複製的品牌信任資產。
作者：濰森永續 李旻靜(採訪/編輯)
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